El resultado final de un proyecto de cuadro de mando es algo de este tipo:

 

Y esto es un salto adelante enorme para cualquier empresa, han pasado de no tener ninguna herramienta apropiada para la gestión a tener un lugar centralizado en el que están reflejados los datos más relevantes y además actualizados.

Ahora hay una representación, en términos absolutos, de dónde está cada área. Una posibilidad de comparar un área con otra y una tendencia en la que vemos claramente cómo se está comportando.

No sirve para predecir el futuro, eso ya sería la bomba, pero al menos da algunas indicaciones relativamente fiables de cómo va a ser ese futuro.

La gran pregunta una vez terminado el cuadro de mando es: ¿OK, ahora cómo hago para que esas tendencias sean siempre positivas?

 

1.     Creando el playbook del cuadro de mando

 

Antes de entrar en el playbook (o manual), déjame explicarte cómo se hace un cuadro de mando a grandes rasgos. Es una explicación corta pero necesaria.

 

Un cuadro de mando está compuesto por KPIs (key performance indicators) que a su vez están compuestos por métricas.

Como con casi todo, lo mejor es visualizarlo. Una visualización muy simple sería algo así:

 

 

 

Una buena forma de ver los KPI es que son esas cuatro o cinco cosas que definen como de mal o de bien está yendo tu empresa, por ejemplo:

  • ¿Cómo van nuestras ventas?
  • Estado de la tesorería, EBITDA, margen bruto u otro indicador financiero de interés.
  • Eficacia y eficiencia de los procesos internos de la organización.
  • Grado de satisfacción de nuestros clientes con nuestro producto o servicio.

Pero cada uno de estos KPI tiene cierta complejidad, para llegar a crearlos hay que crear primero cada una de las métricas que contribuye a ellos.

Por ejemplo: el KPI de satisfacción de nuestros clientes puede estar compuesto por el resultado de una encuesta de satisfacción que se realiza periódicamente, el nivel de uso que tienen de nuestros productos, nuestra velocidad de entrega de nuestros servicios, nuestro grado de exactitud o la calidad de esos servicios.

Cada uno de estos componentes será una métrica. Y esas métricas son accionables. Hay cosas que se pueden hacer para mejorarlas.

Hay personas, procesos y automatismos que influyen en el resultado de esa métrica y que por tanto se pueden documentar para crear el manual o playbook de la métrica.

Será el manual al que recurriremos cuando el cuadro de mando nos indique que algo no está yendo como debe.

 

2.     Utilizando los cuadros de mando en las reuniones de gestión

 

Una empresa puede decidir que necesita utilizar cuadros de mando por buenas y variadas razones. Pero tiene que tener clara una cosa:

Si realmente quiere utilizar el cuadro de mando como herramienta de gestión implica algo muy obvio: hay que utilizarlo como herramienta de gestión.

Esta perogrullada quiere decir que hay que convertirlo en la única fuente de verdad de la empresa y hacer que las reuniones de toma de decisiones giren en torno a lo que nos está contando el cuadro de mando.

Y eso implica cambios culturales bastante relevantes, todo aquel que esté implicado en la toma de decisiones necesita cambiar la forma en que lo hace. Es decir, hay que implantar una cultura de gestión en base a datos.

El cambio de la cultura de gestión empresarial no es algo que se pueda hacer en dos días, será más o menos complicado en función de las capacidades “digitales” de los líderes empresariales y cuadros intermedios. Pero es totalmente necesario para que nuestro esfuerzo no caiga en saco roto.

Habrá que afrontarlo como un proyecto adicional en el que nos enfocamos exclusivamente en conseguir el objetivo de cambio cultural a través de iniciativas de formación y acompañamiento. La gestión del cambio es toda una disciplina por sí misma.

 

Conclusiones

 

El diseño y desarrollo del cuadro de mando es un ejercicio que implica un camino de descubrimiento del funcionamiento del modelo de negocio sobre el que estamos trabajando.

La terminación del cuadro de mando no es la culminación del proceso, una vez finalizado empezará el trabajo sobre la cultura de gestión empresarial para ir migrando hacia una cultura de gestión en base a datos.

La creación de manuales de cada una de las métricas será un componente básico que nos permitirá facilitar la implantación de una cultura empresarial de gestión en base a datos. Y por lo tanto mejorar los resultados de nuestra empresa.

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