Crisis de crecimiento

Supongamos una empresa de servicios que arranca como muchas lo han hecho. Se llama Acme Software. Tres amigos, los fundadores, se unen para hacer lo que mejor saben hacer, desarrollar proyectos de tecnología a medida. Lo hacen ellos mismos y, como ponen  el alma en lo que hacen, lo hacen bien. Como consecuencia de ello, el número de clientes aumenta y se produce una primera crisis en la que tendrán que especializarse y dividir el trabajo. En nuestro ejemplo, uno de ellos se encarga de la gestión y el desarrollo comercial, la segunda se encargará del desarrollo de software y el tercero del diseño de la infraestructura de sistemas.

Después de estos ajustes la cosa vuelve a funcionar bien. El número de proyectos sigue aumentando, como consecuencia el trabajo aumenta y se produce una segunda crisis. Nuestros fundadores, tienen que empezar a contratar más personas para poder hacer el trabajo extra. Ellos supervisan directamente el trabajo de las nuevas personas contratadas, cuando no lo hacen directamente ellos.

Nuevamente, tras los ajustes la cosa sigue funcionando y el número de proyectos aumentando. En esta dinámica llega un momento en el que, inevitablemente, nuestros amigos ya no pueden supervisar todos los proyectos, y algunos se les empiezan a escapar de las manos, los proyectos ya no siempre se realizan como ellos las hubieran hecho, sino como las hace la persona que se encarga de los mismos.

En este caso la crisis es cualitativamente diferente a las dos primeras.  Por así decirlo, Acme Software está a punto de transformarse. Dejará de ser un grupo amigos y se convertirá en una empresa.

¿En qué consiste esta nueva a crisis de crecimiento?

Se produce cuando los fundadores, a pesar de su enorme esfuerzo, ya no pueden hacer las cosas por sí mismos. Ahora es necesario que otras personas hagan las cosa de la manera correcta, segura, medible y replicable. Siguiendo procesos conocidos y probados.

En muchas ocasiones encuentro a los fundadores utilizando su tiempo en apagar fuegos de forma constante. Se han convertido en un cuerpo de bomberos a tiempo completo. No queda ni un poco de energía para empujar la empresa adelante, para transformar la forma de trabajo, para parar un momento y pensar cual es el siguiente paso. En esta situación, el estrés es enorme y la sensación de falta de control, de que el conjunto se nos escapa de las manos, aparte de angustiosa, es que obedece a un  hecho  real.

En muchas ocasiones, los fundadores comentan  que ellos saben realmente como hacer las cosas, que ya tienen los procedimientos más importantes escritos y probados. Pero que en la práctica no los aplican. El día a día ejerce una enorme presión para no modificar comportamientos y procesos que han utilizado durante años. Cambiar la forma de trabajar implica una esfuerzo adicional y los frutos no  siempre se ven de forma inmediata por las personas implicadas. Como consecuencia, los cambios se producen de forma lenta e inconsistente, si es que se producen.

La presión de las ventas continua aumentando, el número de proyectos en producción aumenta de la misma forma. La falta de procesos bien diseñados e implementados hace que los proyectos consuman más recursos y/o más tiempo, aumentando los costes directos e indirectos (clientes insatisfechos que no hacen más pedidos, entre otros). Los márgenes de beneficio disminuyen. En los casos más extremos, los márgenes se tornan negativos, cuanto más se vende más se pierde. La situación en este momento es crítica y puede llevarnos a morir de éxito.

Situándonos en la curva de Grainer podemos decir que nos encontramos en el paso de  Crecimiento a través de la delegación.

Pero para delegar es necesario tener confianza en que las cosas se harán de una forma consistente y adecuada. Para ello es necesario la definición de procesos y procedimientos. Y por supuesto, la implementación de estos. Aún con estos procesos definidos es difícil implementarlos de forma consistente. Es necesario tener la confianza de que, aunque los fundadores no estén presentes, el proceso se hace de una forma consistente y predecible en todos los casos.

En este caso la tecnología puede ayudar enormemente. Un sistema informático de ayuda a la producción, bien sea un ERP/CRM, gestión de flujos de trabajo etc., no solo es una forma de automatizar el trabajo. Es también un repositorio del conocimiento de las mejores prácticas. Si está bien analizado e implementado, obliga a los participantes a seguir un curso determinado en el proceso de trabajo. Esto ayuda enormemente al despliegue de forma efectiva de los procesos diseñados, su seguimiento y su mejora. Si, su mejora también. Los procesos de trabajo sufren cambios, especialmente en una empresa en crecimiento, y en estos casos es de una gran ayuda disponer de un sistema en el que podamos identificar qué es lo que debe modificarse y que el cambio se implemente de forma automática en los procesos de trabajo de todos los miembros del equipo.

Cualquiera que haya vivido este tipo de crisis, y yo me incluyo entre ellos, sabrá reconocer la enorme ayuda que representa disponer de un sistema de este tipo. El mero hecho de su implantación, si se hace de forma correcta, obligará a analizar cada uno de los procesos de trabajo en detalle. Cosas que antes eran implícitas, que de una forma o de otra se improvisaban dependiendo de la situación, ahora tienen que hacerse explícitas. Se analizan las interacciones entre procesos. Por resumir, finalmente se define quién tiene que hacer qué y cómo. El resultado de este trabajo normalmente se plasma en un sistema informático que automatice, al menos, las partes más importante del proceso. Pero sería también válido si se plasmara en un conjunto de procedimientos escritos.

Volvemos a nuestros amigos de Acme software. Se reúnen y toman la sabia decisión de que, para superar la situación en la que se encuentran, deben acometer este proceso de transformación y sistematización. Cuando terminan, Acme Software ha cambiado para siempre. Ahora es un organización capaz de atraer y encuadrar talento, su estructura es capaz de crecer y replicar los mismos procesos de trabajo consistentemente y el equipo directivo es capaz de medir los resultados y tomar decisiones para mejorar los procesos o implementar nuevos si es necesario. Ahora no solo pueden controlar los proyectos en marcha y los que se incorporan, además tienen una poderosa herramienta en la que apoyarse para la toma de decisiones a medio y largo plazo.

En su camino de crecimiento encontrarán más crisis y se enfrentaran a más situaciones de transformación. Ellos podrán seguir siendo un grupo de amigos, pero Acme Software ahora es una empresa con vida propia.